Andon (Андон)

Інструмент візуального управління, що походить від японського слова "лампа". Найчастіше Андон являє собою різнокольорові сигнальні лампи, розміщені на верстатах або на виробничих лініях, які дають уявлення про поточний стан процесу виробництва та інформують керівництво, обслуговуючий персонал та інших працівників про зміну робочого стану. Андони зазвичай мають кодові кольори: зелений (нормальний стан операції), жовтий (переналаштування або планове обслуговування) і червоний (проблема якості або процесу, несправний верстат), які часто поєднуються із звуковим сигналом, таким як музика чи сигнал тривоги. Концепція Андон також може використовуватися для демонстрації статусу проекту забарвленого зеленим, жовтим або червоним кольором, що означає "згідно з графіком, запізнення, прострочено".

Common Causes (Загальні причини)

Контролю якості притаманне джерело варіацій, таке як 1 - випадковий, 2 - завжди присутній і 3 - впливає на кожен результат процесу. Загальна причина, як правило, є наслідком роботи елементу системи, який може бути виправлений лише керівництвом. Її ще називають системною причиною.

Company Culture (Культура компанії)

Це цінності та поведінка, що сприяють унікальному соціальному та психологічному середовищу в компанії.

Control Chart (Контрольна карта)

Графік з верхньою та нижньою контрольними границями, в межах якого верстат або процес вважаються "під контролем". Часто центральна лінія, що розташована між двома границями, допомагає виявити тренди в один чи інший бік. Розташування критичних точок на графіку показує, коли верстат чи процес вийшли з-під контролю та повинні бути відрегульовані. Це один із семи Базових інструментів якості.

Core Process (Основний процес)

Основна дія або сукупність дій, які повинні виконуватися зразковим способом, щоб забезпечити постійну конкурентоспроможність компанії, оскільки вона задає початкове значення продукта на виході.

Cross Functional Management (Кросфункціональний менеджмент)

Міжвідомча координація, яка необхідна для реалізації стратегічних та політичних цілей KAIZEN™ та Загального Управління Якістю (TQM). Його важливість полягає в досягненні цілей та заходів у повній мірі.

Customer, external (Зовнішній клієнт)

Кінцевий користувач, який купує товари чи послуги компанії, але не є працівником або членом організації. Мета компаній світового класу полягає у "постійному задоволенні" цього клієнта, створюючи таким чином "зростання прихильності" до своїх продуктів та послуг.

Customer, internal (Внутрішній клієнт)

Будь-який член організації, який покладається на допомогу іншого члена організації, при виконанні робочих обов'язків, наприклад, торгівельний представник, який потребує допомоги від представника служби підтримки клієнтів, при розміщенні замовлення.

Deming Cycle (Цикл Демінга)

Цикл Демінга або Цикл PDCA (також відомий як Цикл PDSA), являє собою безперервну модель поліпшення якості, яка складається із логічної послідовності чотирьох повторюваних кроків для забезпечення безперервного вдосконалення та навчання: Plan – Плануй, Do – Роби, Check – Вивчай (Перевіряй) та Act – Дій.

Eighty-twenty Rule (Правило 80/20)

Посилається на принцип Парето, який стверджує, що для багатьох подій 20% виконуваних дій забезпечують кінцевий результат приблизно на 80%.

Five S (5S)

5S – це простий інструмент для організації вашого робочого місця для забезпечення його чистоти, ефективності та безпечного стану, що сприяє підвищенню вашої продуктивності, візуальному управлінню та забезпеченню стандартизованої роботи.

• 1S Seiri – сортування (потрібне-непотрібне)
• 2S Seiton – раціональне розташування, дотримання порядку (всьому своє місце)
• 3S Seiso – утримання в чистоті (прибирання)
• 4S Seiketsu – стандартизація (документування порядку). 
• 5S Shitsuke – підтримка досягнутого результату (формування звички) і подальше вдосконалення.

Flexible Manning – Shojinka (Гнучкий персонал)

Shojinka означає "гнучкість персоналу в процесі роботи" та здатність регулювати виконання робочого процесу відповідно до виробничих вимог із будь-якою кількістю працівників та зміною попиту. Іноді цей термін переводять як "лінійність праці" ("labor linearity" англійською мовою), якщо говорити про здатність конвеєрної лінії бути збалансованою навіть тоді, коли обсяг виробництва коливається у сторону збільшення або зменшення. 

Foundation of KAIZEN™ (Основи KAIZEN™)

Три Принципи та Сім Концепцій KAIZEN™, які являються основою для систем та інструментів, необхідних для впровадження Безперервного вдосконалення та Загального управління якістю, і які формують культуру та спосіб мислення керівництва компанії.

Gemba or GENBA (Гемба)

Японське слово, яке означає "місце де формується продукт або надається послуга". Використовуючись в контексті KAIZEN™, під Гемба зазвичай розуміється місце, де створюється цінність, наприклад, виробниций цех. У більш широкому розумінні, під Гемба розуміється будь-яке місце в компанії, де виконується робота; таким чином, може бути інженерна Гемба, торгова Гемба, бухгалтерська Гемба тощо.

Group-wide Quality Control – GWQC (Контроль якості у масштабі всієї групи)

Система постійної взаємодії серед усіх елементів, включаючи постачальників, відповідальних за постійне покращення якості продукції та послуг, яка задовольняє вимоги споживачів.

Hanedashi (Ганедасі)

Автоматичне вилучення деталей. Заготовки можуть бути вручну вставлені в машину, але після завершення циклу оброблена деталь автоматично виштовхується, таким чином оператор може просто вставити нову заготовку та передати готову деталь на наступний процес, зменшуючи таким чином свій час циклу.

Just-in-Time, JIT (Точно вчасно)

"Точно вчасно" це система, яка витягує деталі/продукцію через виробництво на основі споживчого попиту, замість того, щоб проштовхувати деталі/продукцію через виробництво на основі прогнозованого попиту. Цей метод може бути реалізований за допомогою різних Lean-інструментів, таких як Безперервний потік, Хейдзунка (Heijunka), Канбан, Стандартизована робота та Час такту. Результати методу "Точно вчасно" включають в себе збалансоване навантаження лінії, єдиний потік, невеликий або відсутній надлишок матеріальних запасів.

KAIZEN™ (Кайдзен)

Японський термін, що означає "зміни на краще". KAIZEN™ є послідовним та довгостроковим підходом у досягненні невелики поступових змін у процесах з метою підвищення їх ефективності та якості. KAIZEN™ був популяризований Масаакі Імаї в його книзі "Кайзен: Ключ до успіху японських компаній".

KAIZEN™ Culture (Культура KAIZEN™)

Організаційна культура, заснована на трьох принципах – процес та результати, системне мислення та без критики /без звинувачень.

KAIZEN™ Suggestion System (Система пропозицій KAIZEN™)

Система пропозицій KAIZEN™ є невід'ємною частиною  KAIZEN™, що орієнтований на працівника. Структура системи ретельно розробляється, впроваджується та анонсується. Ретельна увага приділяється реагуванню топ-менеджменту на пропозиції та розробці системи зворотного зв'язку, визнання та нагород.

KANBAN (КАНБАН)

Інструмент планування потреби у матеріалах в системі контролю виробництва та запасів "Точно вчасно", розробленої компанією Toyota. КАНБАН часто розглядається як основний елемент Ощадливого виробництва і, ймовірно, є найбільш вживаним інструментом організації Витягаючої системи виробництва. КАНБАН означає візуальний знак ("кан" – карта, "бан" – сигнал). На основі автоматичного поповнення (через сигнальні карти, які вказують, коли потрібно поповнити запаси матеріалів) регулюється потік матеріалів починаючи від зовнішніх постачальників, всередині заводу і закінчуючи клієнтом. Ця система отримала назву "КАНБАН".

Lead Time (Час виконання замовлення)

Загальний час, що минув від моменту отримання запиту від клієнта, до моменту, коли продукт готовий до відправки замовнику. У сфері послуг – це загальний час, що минув від моменту озвучення потреби клієнтом, до моменту коли цю потребу задовільнено.

Mizusumashi (WaterSpider – Мізусумаші)

Mizusumashi з японського переводиться, як "водяний павук". Людина, яка управляє всім логістичним процесом, пов'язаним із отриманням деталей, сировини тощо у невеликих кількостях на робочих станціях, для того щоб мінімізувати інвентеризацію робочого процесу. Це дозволяє розташовувати одиниці обладнання ближче одна до одної, а також звільняє оператора від необхідності переривати його робочий цикл, мінімізуючи таким чином муду "зайві переміщення". Водяні павуки зазвичай є досвідченими працівниками. Вони знають, де зберігаються необхідні деталі або сировина, і обслуговують кілька робочих станцій.

muda (Муда)

Японське слово "Втрати", що є одним із трьох ключових понять в TPS – Toyota Production System (Муда, Мура [Нестабільність і Нерівномірність] і Мурі [Надлишок]) та означає відхилення від оптимального розподілу ресурсів.

Muda-Walk (Обхід Гемба)

Обхід Гемба, під час якого спостерігаючи за всим навколо, можливо виявити різні типи Муда. Мета такого обходу полягає в тому, щоб показати, що Гемба наповнена даними та можливостями поліпшення для тих, чиї очі навчені їх бачити та виявляти. Муда-обхід не призначений для пошуку приводів для звинувачення та виявлення винних. На противагу традиційному підходу виявити винного у проблемах та помилках, цей підхід полягає у спільному розгляді проблеми з метою пошуку її вирішення. Також у цьому принципі не чітко вираженим є пробудження дитячого інтересу до того, як речі працюють і як вони можуть бути покращені, замість того, щоб оцінювати вже виконані дії як хороші або погані, правильні або неправильні. Принцип зовсім не означає, що керівники ніколи не повинні критикувати, оскільки для прийняття рішень завжди потрібна хороша оцінка та аналіз дій.

Non-statistical Quality Control (Нестатистичний контроль якості)

Найчастіше контроль якості не є статистичним, особливо коли він пов'язаний із людськими ресурсами. Його елементами є самодисципліна, мораль, комунікації, відносини між людьми та стандартизація. Статистика є єдиним інструментом контролю якості та носить обмежений характер застосування щодо людей та методів.

One Piece Flow (Потік одиничних виробів)

Потік одиничних виробів передбачає виробництво деталей по одній штуці і передача їх до наступного процесу. До переваг одиничного потоку можна віднести: 1) швидке виявлення дефектів, що запобігає виготовлення великої кількості деталей з дефектами, 2) короткі терміни виробництва продукції, 3) зниження витрат на матеріали та запаси, 4) проектування обладнання та робочих зон мінімального розміру.

PDCA (Цикл PDCA)

Цикл Демінга або Цикл PDCA (також відомий як Цикл PDSA), являє собою безперервну модель поліпшення якості, яка складається із логічної послідовності чотирьох повторюваних кроків для забезпечення безперервного вдосконалення та навчання: Plan – Плануй, Do – Роби, Check – Вивчай (Перевіряй) та Act – Дій.

Policy (Політика)

У Японії цей термін використовується для опису довгострокових та середньострокових пріоритетів в управлінні, а також щорічних цілей. Політика включає в себе як цілі, так і засоби (сроки і способи). Цілі (контрольні точки) зазвичай є кількісними показниками, та встановлюються вищим керівництвом, наприклад, продажі, прибуток та частка ринку. Засоби (точки перевірки) – це конкретні програми дій, призначені для досягнення цих цілей.

Policy Deployment (Розгортання політики)

Процес реалізації політики керівництва компанії безпосередньо через лінійних менеджерів та опосередковано через міжфункціональну інтеграцію та співпрацю.

Quality Function Deployment – QFD (Розгортання функції якості)

Система, в якій вимоги замовника, відомі як "справжні характеристики якості", перетворюються на конструктивні характеристики, відомі як "аналогові характеристики", а далі розгортаються в такі підсистеми як компоненти, деталі та виробничі процеси з метою розробки саме таких нових продуктів, які б задовольнили потреби замовника. QFD є однією із семи концепцій KAIZEN™.

Quality, Cost, Delivery – QCD (Якість, Вартість, Доставка)

Концепція QCD (якість, вартість, доставка) в основному зосереджена на наданні клієнтам продукції та послуг кращої якості по більш доступній ціні та в потрібний час.

Radar Chart (Радарна діаграма)

Кругова діаграма із десятьма променями та спицями, по одному для кожного з трьох принципів і семи концепцій KAIZEN™. Вона використовується як інструмент діагностики для оцінки за шкалою від нуля (центр кола) до десяти (межа кола) рівня відповідності принципам та концепціям KAIZEN™, що демонструє організація.

Results-Oriented Management (Управління, орієнтоване на результат)

Стиль управління, який зазвичай асоціюється з елементами контролю, продуктивністю, продукцією або нижнім рівнем відшкодувань, нагород та/або покарань.

SDCA Cycle – Standardize, Do, Check, Act (Цикл SDCA)

Цикл SDCA – Стандартизуй, Роби, Перевіряй, Дій. Вдосконалений цикл PDCA, спрямованого на стабілізацію виробничих процесів, перед тим, як їх покращувати.

Shojinka (Шоїнка)

Спосіб управління персоналом на лінії таким чином, що коли попит зменшується, працівники можуть бути переведені на інші ділянки, де є необходність. Або коли попит збільшується, вони можуть бути переведені на інші ділянки, де є потреба у додатковій робочій силі. Така система має переваги перед системою максимізації ефективності обладнання, яка не звертає увагу на рівень споживчого попиту та Часу Такту.

Statistical Quality Control – SQC (Статистичний контроль якості)

Використання статистичних інструментів (графік Парето, гістограми, причинно-наслідкові діаграми та ін.), для гарантії того, що обладнання знаходиться в межах прийнятних допусків, або для вирішення проблем із якостю шляхом застосування цих інструментів.

TAKT Time (Час Такту)

Час Такту є важливим елементом урівноважування потоків одиничних виробів. Час Такту розраховується шляхом ділення сукупного добового споживчого попиту в завершених одиницях (телевізори, автомобілі, відкривачки та інше) на загальну кількість хвилин або секунд виробництва за добу.

Total Productive Maintenance – TPM (Загальне обслуговування обладнання)

TPM – це цілісний підхід до технічного обслуговування обладнання, який зосереджується на активному та профілактичному обслуговуванні, щоб максимально збільшити експлуатаційний час обладнання. TPM згладжує відмінність між технічним обслуговуванням та процесом виробництва, приділяючи особливу увагу тому, щоб надавати можливість операторам самостійно підтримувати своє обладнання у справному стані.

Total Quality Control or Total Quality Management – TQM (Загальне управління якістю)

Загальне управління якістю або TQM є інтегративною філософією управління для постійного підвищення якості продукції та процесів. TQM базується на розумінніі, що якість продукції та процесів залежить від усіх, хто бере участь у створенні або споживанні продуктів або послуг, що пропонує організація, вимагаючи при цьому залучення керівництва, робочої сили, постачальників та клієнтів для задоволення або перевищення очікувань замовників.

Toyota Production System – TPS (Виробнича Система Тойота)

Методологія, яка виникла в результаті більше 50 років розвитку KAIZEN™ у компанії Toyota. TPS побудована на основі Вирівнювання, з опорними стовпами Точно Вчасно (Just-in-Time) та Вбудована Якість (Jidoka).

Upstream Management (Управління на початковому рівні)

Концепція KAIZEN™ та процес, за допомогою якого завдяки постійному вдосконаленню, дефекти усуваються далі і далі вгору в процесі виробництва, спочатку в процесі перевірки, потім на виробничій лінії, і зрештою у самому процесі розробки.

Value Stream Mapping – VSM (Картування потоків створення цінності)

Створення візуальної картини поточного стану або того, як матеріал або інформація переміщається від постачальників через виробництво до замовника. Оцінюється час виконання замовлення, час виробничого циклу та загальний час операцій, що додають цінність. Карта майбутнього потоку створюється на основі бажаних цілей організації, ринкових умов та спланованої стратегії бізнесу.

Variability Control and Recurrence Prevention (Контроль варіабельності та запобігання повторюванню)

Це поняття KAIZEN™ часто називається "Запитайте чому п'ять разів" (або 5 Чому?), тому що завдяки правильним запитанням можна знайти основну причину проблеми, таким чином проблема може бути усунена раз і назавжди.

Visible Management (Видиме управління)

Це процес подання різноманітної інформації на робочому місці. Така інформація може стосуватися самої роботи, бізнесу в цілому, впливу робочих команд на розвиток проекту та ін. Прикладами видимого управління є картки Канбан, дошки із контурами для інструментів, дошки подій тощо.

Visual Management – VM (Візуальне управління)

Візуальне управління – це набір методів по створенню робочого місця, що охоплює візуальну комунікацію та контроль в усьому робочому середовищі. Філософія Візуального управління підкріплена думкою, що "все те, що вимірюється та відображається – виконується". Прості візуальні інструменти використовуються для ідентифікації цільового стану, а будь-яке відхилення усувається коригуючими діями. Це також полегшує розуміння існуючих процесів.

Warusa-Kagen (Варуса-каген)

Термін TQC, який позначає такий стан речей, який на даний момент не є проблемним, але бездоганним його теж не можна назвати. Він часто є відправною точкою для поліпшення діяльності, тому що якщо такий стан речей залишити без уваги, то він може стати джерелом серйозних проблем у майбутньому. У Гемба, як правило, Варуса-каген першими помічають оператори, а тому саме вони перебувають на передній лінії вдосконалення.

Yokoten (Йокотен)

Йокотен – це японське слово, що означає "горизонтальне розгортання", і відноситься до практики застосування хороших результатів впровадження KAIZEN™ в одній області до інших областей. Йокотен також може бути пов'язаний із "копіюванням" ідей розробки продукту, бізнес-процесів або кращих параметрів обладнання, матеріалів або методів в цілому. Йокотен вимагає культури "іди і дивись" задля обміну інформацією між відомствами, як успішних прикладів, так і невдалих. У рамках 8 кроків процесу практичного вирішення проблем, відомого як TBP (Toyota Business Practice), Йокотен активується на 8-му кроці:

• Визначте проблему
• Розбийте проблему на частини
• Встановіть ціль
• Проаналізуйте кореневу причину
• Погляньте на прблему через контрзаходи
• Оцініть як результати, так і процес
• Стандартизуйте успішні рішення, навчайтеся на невдачах

Йокотен є найважливішою частиною довгострокового успіху в Lean-культурі, але також може мати великий вплив на короткострокові результати. Йокотен є множником успіху: показує хороший KAIZEN™, потім переймає результати, навчається і застосовує отримані знання де тільки можливо, і ви відразу ж дублюєте або примножуєте вплив на власний результат. Немає ніякої гарантії, що все буде продовжуватися так само і в майбутньому. Нам потрібно використовувати Йокотен, щоб переконатися в тому, що ми продовжуємо бути Lean і надалі. Це стосується Lean в цілому.